Teoría Situacional de Hersey y Blanchard

Presentación de la Teoría Situacional de Hersey y Blanchard: la Teoría (o Modelo) Situacional de Hersey y Blanchard, desarrollada por Paul Hersey y Kenneth Blanchard y publicada en la obra de…

Presentación de la Teoría Situacional deHersey y Blanchard

La Teoría (o Modelo) Situacional deHersey y Blanchard, desarrollada por Paul Hersey y Kenneth Blanchard y publicada en la obra de ambos «Management of Organization», es una teoría situacional de liderazgo que se basa en la idea de que el estilo de liderazgo más eficaz varía conforme la madurez de los subordinados y conforme las características de la situación.

Los autores del modelo defienden que un líder eficaz es aquel que consigue identificar y diagnosticar correctamente la situación y el nivel de madurez de sus subordinados, adoptando en seguida el estilo de liderazgo más adecuado. De esta forma, uno de los conceptos clave de esta teoría es el nivel de madurez de los subordinados relativamente a su desempeño de las tareas (incluyendo su deseo de realización personal, su disposición para aceptar responsabilidades y su capacidad/aptitud para ejecutar la tarea).

Según el modelo existen cuatro estilos de liderazgo que se adaptan a cuatro fases de madurez de los subordinados. A medida que los subordinados van alcanzando niveles más elevados de madurez, el líder debe responder con una reducción del control sobre las personas y las tareas y con una reducción del comportamiento de relación/orientación de las personas.

En el siguiente cuadro se presenta el conjunto de estilos de liderazgo propuestos por el modelo y su relación con las fases de madurez de los subordinados.

Estilo de Liderazgo

Fases de Madurez

Comando (telling): elevada orientación para las tareas y reducida orientación para las personas; el líder define las funciones y dice a las personas qué tareas y cuándo, cómo y dónde deberán ser ejecutadas y vigila de cerca sus acciones.

El  comportamiento del líder es fuertemente directivo (o de comando).

M1: Los subordinados son nuevos en la tarea y no están preparados ni con deseos de tomar decisiones. No tienen competencia para la realización de la tarea y, por ello, tienen poca autoconfianza.

 

Orientación (selling): elevada orientación para las tareas y elevada orientación para las personas; el líder explica sus decisiones y da la oportunidad a los subordinados para especificar algunos detalles.

El comportamiento del líder continúa directivo pero es más apoyador.

M2: Los subordinados ya desarrollaron alguna experiencia en la ejecución de la tarea pero aún tienen dificultades. Generalmente están motivados pero necesitan apoyo.

 

Apoyo (participating): reducida orientación para las tareas y elevada orientación para las personas. El líder comparte y lleva a los subordinados a participar en la toma de decisiones. El principal papel del líder es el de facilitador y comunicador. M3: Los subordinados ya tienen elevados conocimientos y experiencia sobre la tarea pero se sienten desmotivados para efectuar lo que el líder les solicita.
Delegación (delegating): reducida orientación para las tareas y reducida orientación para las personas. El líder delega la responsabilidad en los subordinados tanto para la toma de decisión como para la implementación. M4: Los subordinados tienen vastos conocimientos sobre las tareas y están altamente motivados para hacer lo que les es solicitado.

 

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