É Válida a Inversão da Pirâmide Hierárquica?

É Válida a Inversão da Pirâmide Hierárquica?
Ciências Económicas e Empresariais / Gestão
Autor(es): Orivaldo A. Hosti*

Introdução – Sobre a Hierarquia

Como iremos comentar a respeito de pirâmide organizacional, pirâmide hierárquica ou qualquer outro sinônimo dado à estrutura organizacional instituída na maioria corporações, é válido, portanto, nivelarmos o entendimento dos leitores quanto à definição de hierarquia; a origem da hierarquia; o entendimento e aceitação humana das hierarquias constituídas e outras heranças corporativas que afetam o relacionamento entre empresas e empregados. Vou deixar de lado o termo “colaboradores” propositalmente, – termo muito difundido e usado hoje em dia – isso devido ao eufemismo causado pela palavra.

1- Definição de Hierarquia

A primeira citação da palavra em inglês “hierarchy” que se tem conhecimento foi em 1880, no Oxford English Dictionary, se referindo às três ordens de entidades celestes (“anjos”), com três níveis cada ordem, conforme os escritos do teólogo e filósofo Pseudo-Dionisius, o Areopagita, (século 6º A.D.) em sua obra “De Coelesti Hierarchia” (1). Pseudo-Dionisius usou a palavra em latim “hierarchia” para se referir tanto à hierarquia celeste como também à eclesiástica (2). Esta palavra foi formada do termo grego “ἱεραρχία” que significa “decidido pelos sacerdotes” (derivado de “ἱεράρχης” – ierarches, significando “superior dos ritos sagrados, sumo-sacerdote”, e este de “ἱερεύς” – iereus, “sacerdote” + “ἀρχή” – arche, significando “acima de todos, em primeiro lugar” (3)); assim, é creditado a Pseudo-Dionisius o uso da palavra “hierarquia” como um nome abstrato pela primeira vez. Com a evolução da língua portuguesa, derivada do latim, e a consequente tradução das obras em latim para o português, passamos a utilizar a grafia e significado atualmente conhecidos.

2- Hierarquia: Um paradigma a ser quebrado ou um legado divino?

Em plena era da informação, disponibilizada instantaneamente na palma da mão (ipsis litteris). na qual vivemos, onde buscamos a plena liberdade de expressão e do reconhecimento em todas as instâncias da vida, cabe-nos questionar um ponto crucial, quase que filosófico-religiosa, sobre a condição dos seres humanos: A hierarquia, per si, tem o seu lado positivo ou é repressora da liberdade?

Apesar da maioria das culturas Ocidentais afirmarem em suas Constituições que todo ser humano nasce livre, este não é, de fato, plenamente livre da submissão ou de determinada sujeição hierárquica, pois na primeira instituição com a qual nos engajamos, a família, já é percebida e respeitada uma hierarquia, quer seja esta patriarcal ou matriarcal, dependendo da cultura local. A hierarquia também é percebida nas demais instituições com as quais convivemos durante nossa vida (ensino, igreja, Estado, forças militares, entre outras); ou seja, desde muito pequenos somos influenciados e moldados pelas hierarquias constituídas, com as quais convivemos em nosso dia-a-dia, e este “molde” passa a ser naturalmente incorporado ao nosso modus vivendi.

No meu ponto de vista, é impossível falar do que afeta a natureza humana sem recorrer a uma literatura própria, àquela que foge um pouco do cerne desta obra; portanto, terei que seguir adiante, quer alguns leitores possam considerar um pouco fora do contexto ou mesmo não apropriado às suas convicções; contudo, é de suma importância para um melhor posicionamento da hierarquia à realidade do ser humano.

Vale salientar que a força exercida por determinada hierarquia reinante não é, em teoria, algo que possa ser imputada exclusivamente à natureza da raça humana, pois podemos ter, por exemplo, a hierarquia entre outros seres do reino animal (macacos, suricatos) ou mesmo insetos (abelhas, formigas) ou até mesmo retroagir a antes da existência de qualquer gênero Homo ter andado sobre a superfície da Terra.

Conforme as narrativas dos principais livros sagrados das grandes religiões monoteístas (a Bíblia Cristã, o Alcorão do Islamismo ou a Toráh do Judaísmo), e já exemplificado acima no conceito de hierarquia, os seres celestiais convivem em regime de plena hierarquia e em harmonia (4), todos eles subordinados a Deus (ou “Elohim”, no original hebraico da Bíblia(5)) ou a Alah, para os muçulmanos. Desta forma podemos, por inferência, aceitar quase que naturalmente uma “herança hierárquica”, isso devido à forma que um Ser Supremo rege o universo conhecido como também o desconhecido à humanidade. De acordo com os livros sagrados supracitados, os seres humanos foram formados à imagem e semelhança de seu Criador (6), ou seja, com a natureza e qualidades dEste, e fomos imbuídos dos mesmos sentimentos e aceitação da forma de convívio dEle, assim como os demais seres celestiais;  em síntese, um regime hierárquico.  Ainda, conforme as Escrituras, o homem está posicionado no nível que vem logo abaixo do último nível dos anjos (7), tendo que se sujeitar, também, a toda autoridade sobre ele instituída. Também é válido ressaltar que, aqueles que não quiseram se sujeitar à uma hierarquia divina, já estão com seus dias contados (8).

3- Outras heranças incontestáveis…(9) (10)

Por mais distante na história que possa parecer, a influência do taylorismo, fordismo ou mesmo da época da Revolução Industrial, ainda está presente no “DNA” de algumas empresas – isso para não dizer na maioria. Basta recordarmos alguns dos aspectos e princípios fundamentais da administração científica para nos despertarmos à realidade, por mais amarga que possa parecer para a maioria dos gestores modernos. Notem que, já naquela época da evolução empresarial, estava sendo instituída e enraizada a hierarquia verticalizada na maioria das organizações, isso se desejassem alcançar um crescimento sustentável.

Durante a primeira fase da Revolução Industrial, começou o desenvolvimento do pensamento administrativo, com as obras dos economistas liberais, que abordaram questões que viriam a constituir a base teórica do pensamento administrativo: Adam Smith introduziu os conceitos da especialização e divisão do trabalho; Robert Malthus e David Ricardo teorizaram sobre sistemas produtivos; John Sturt Mill enfatizou as funções de controle e Samuel P. Newman abordou as funções do empreendedor.

Carl Von Clausevitz (general prussiano, 1780-1831) estabeleceu alguns princípios fundamentais sobre a administração de grandes organizações ( conceito de estratégia, a aceitação da incerteza, o predomínio da razão e do cálculo sobre a intuição no processo decisório). No mesmo período, Charles Babbage (1791-1871), mais conhecido com o precursor do computador digital, influenciou autores posteriores ao enfatizar a importância da especialização e divisão do trabalho; da padronização dos processos e controles; e outros conceitos básicos de administração.

Já Frederick W. Taylor (1856 – 1915), em sua principal obra, “Princípios de Administração Científica”, de 1911, declarou que o principal objetivo da Administração Científica consistia em “assegurar a máxima prosperidade para o empregador junto com a máxima prosperidade para o empregado” – um discurso bem contemporâneo para palavras que ressoaram há, precisamente, um século. Um dos pontos principais do trabalho de Taylor é a separação entre as funções de planejamento e as de execução. A finalidade do planejamento é estabelecer qual trabalho deve ser feito, como, onde, por quem e, finalmente, quando será executado – isto me parece bem familiar…como “5W2H” mais recente.

Henry Ford (1863 – 1947) representou, por décadas, um modelo quase perfeito de aplicação sistemática e maciça dos conceitos tayloristas de organização da produção. O modelo fordista reconheceu o modo de organização e atuação dos sindicatos dos trabalhadores, utilizando políticas salariais ousadas como um elemento da sua estratégia. Ford levou às últimas consequências o emprego da racionalização taylorista da produção em série, empregando a linha de montagem e a padronização das peças num grau inédito para a época.

Como visto neste tópico, nem tudo que é apregoado pelos arautos da administração corporativa moderna – “gurus” – é realmente novidade. As organizações devem estar cientes de que está “correndo em suas veias” o que foi herdado e passado de geração a geração, por pior que isso possa parecer ou queiramos ignorar. Veremos mais adiante que as necessidades básicas dos funcionários precisam ser supridas e, consequentemente, voltaremos uma vez mais à nossa velha conhecida, a hierarquia, uma vez que nenhum indivíduo é auto-suficiente o bastante em todos os aspectos.

2)  Quanto à possibilidade de inclusão dos empregados nas tomadas de decisões

Como comentado, não se iluda em pensar que a “moderna estratégia” corporativa de delegação de poder e autoridade para a tomada de decisões – também conhecida por “empowerment” – é coisa nova, surgida das necessidades atuais e como sendo invenção de gurus com excepcional visão. É isso que veremos e como se aplica em nossa realidade.

1- O primeiro grande administrador contratado que temos notícia

A arte da boa gestão e administração corporativa é tão antiga quanto ao surgimento das civilizações. É sabido que, desde as épocas mais longínquas da História, já havia reis e imperadores (vamos atualizar o termo para “CEO”) que contavam com seus conselheiros (Consultores) para as tomadas de decisões, delegando muito de suas responsabilidades.

Leia a seguir um fato ocorrido já há algum, mas em um contexto mais contemporâneo.

Um poderoso “CEO”, da mais poderosa organização que então existia, não dormia bem por noites a fio, preocupado com a situação do seu império das commodities (cereais, gado), o qual estava prestes a sucumbir ante problemas climáticos vindouros e já anunciados (rios secos devido à falta de chuva, El Niño, aquecimento global, ou qualquer outra intempérie que pudesse vir a assolar a terra). Tamanha era sua preocupação que passou a ter pesadelos, com seus animais e empregados morrendo de fome e plantações dizimadas pela seca.

Ante este impasse, em como resolver toda a questão, este CEO ouviu a recomendação de seu “Conselho de Administração” e chamou um sábio “guru”, o qual seria capaz de aconselhar o CEO neste problema, tão sério que o assolava. Disse então o guru ao CEO:

– Contrate um vice-presidente de gestão estratégica, reconhecido e sábio, com MBA, PhD no currículo e tudo mais, e lhe dê poderes para gerir todo o seu império. E este nomeará administradores e controllers de sua confiança, os quais irão a gerir cada localidade para que acompanhem os resultados, e façam reservas dos lucros à medida que forem colhendo, isso para que, no futuro, tenhamos caixa para suportar a alta e a escassez das commodities. O Sr. não tem como gerir suas empresa sozinho, tem que delegar para quem tem competência e conhece o mercado.

Disse então o CEO:

– Pois bem, assim o farei: Você será contratado como meu vice-presidente e assim você poderá escolher os melhores administradores para nossas filiais, para quando chegar o tempo das dificuldades tenham reservas de lucros para suportar tudo.

Certo tempo depois, sobreveio uma seca por toda a região, a qual perdurou por anos, fazendo decair grandemente a produtividade das lavouras e gado; contudo, as reservas feitas pelos administradores nos períodos bons mantiveram a sustentabilidade durante o período ruim.

Esta história, parafraseada a um contexto contemporâneo, lhe soou familiar em algum ponto? Creio que sim. Mas note que este fato ocorreu no Egito, às margens do Rio Nilo, cerca de 1850 a.C., sendo o CEO o faraó Sesotris III e o guru, um rapaz de 30 anos, chamado Yosef (ou José, filho de Jacó), conforme relatado na Bíblia (11) e na Torah (em: Gênesis/Miketz)

2 – O “Empowerment” nas sociedades da antiguidade

Bastou o homem começar a viver em sociedade para que as coisas começassem a fugir ao controle dos que dominavam a situação. Bem cedo estes poderosos perceberam que perderiam – e muito – se não confiassem em outras pessoas e delegassem autoridade e poder de gestão sobre os demais co-participantes de seu domínio.

Se continuarmos a analisar a história do povo Hebreu, evidentemente que em uma perspectiva sócio-econômica, chegamos ao momento em que o povo começou a se multiplicar pelo deserto após o êxodo do Egito, e logo vemos que os líderes eleitos (Moisés e seu sogro, Jetro) tiveram que subdividir o povo em grupos, com chefes para 1.000 pessoas, e de 100, e de 50 e de 10 pessoas, escolhendo e delegando a responsabilidade de administrar o povo a homens capazes, justos e não avarentos, conforme relatos da Bíblia (12) e da Torah (em: Êxodo/Yitro). Imagine a dimensão da dificuldade que era para administrar milhares de pessoas, não vivendo mais nas cidades Egípcias as quais estavam acostumadas. A comunicação tinha que ser bem articulada, principalmente quando a ordem era a de seguir adiante, quer de dia ou de noite, pois havia um deserto a ser cruzado, uma meta a ser atingida, com inimigos desconhecidos e ocultos por todos os lados, além da escassez de recursos disponíveis.

Se, novamente, transpusermos a história para a realidade das grandes corporações de hoje em dia, veremos que há companhias com milhares de empregados, os quais têm que estar alinhados com a visão, missão e valores da empresa, a qual tem que encontrar e desenvolver mecanismos eficazes de comunicação a fim de que todos caminhem na mesma direção e na hora certa, e isso através de “novos desertos” que podem surgir à frente, bem como enfrentarem novos “inimigos” constantemente, e até mesmo com parcos recursos.

3- O “empowerment” nas organizações modernas

Torna-se evidente a importância da descentralização nas tomadas de decisões nas corporações, principalmente quando os gestores começam a perceber que nem tudo está andando como esperado.

Quando falamos em empowerment é impossível não o associarmos a liderança e cultura organizacional. É extremamente difícil usarmos técnicas tão eficazes e valiosas como o empowerment se temos uma cultura organizacional baseada em tomada de decisões centralizada. É importante informar a organização de que, delegando, não há perda de poder ou liderança; pelo contrário, os processos ficam mais eficazes e os colaboradores se sentem mais úteis, fazendo parte diretamente da tomada de decisão. A orientação e motivação dos líderes para as vantagens do empowerment é um dos primeiros passos a dar, face aos receios sobre delegação de poderes e de restrição da sua função à própria delegação. Um líder, além de delegar, tem a atribuição de criar mecanismos para que seu grupo ou equipe caminhe, proporcionando ferramentas necessárias à execução das atividades e a conclusão das tarefas e processos da sua empresa.

O empowerment consolida-se, então, sobre quatro pilares principais, conforme figura 1:

1. Poder – dar poder às pessoas, delegando autoridade e responsabilidade em todos os níveis da organização. Isso significa dar importância e confiar nas pessoas, dar-lhes liberdade e autonomia de ação;
2. Motivação – proporcionar motivação às pessoas para incentivá-las continuamente. Isso significa reconhecer o bom desempenho, recompensar os resultados, permitir que as pessoas participem dos resultados de seu trabalho e festejem o alcance das metas;
3. Desenvolvimento – dar recursos às pessoas em termos de capacitação e desenvolvimento pessoal e profissional. Isso significa treinar continuamente, proporcionar informações e conhecimento, ensinar continuamente novas técnicas, criar e desenvolver talentos na organização;
4. Liderança – proporcionar liderança na organização. Isso significa orientar as pessoas, definir objetivos e metas, abrir novos horizontes, avaliar o desempenho  e proporcionar retroação.

Figura 1 – Os quatro pilares do empowerment

O empowerment não é algo fixo, mas funciona em um continuum que vai desde um baixo até um elevado grau de delegação de poder. Quando esse grau é elevado, estamos diante de equipes de alto desempenho, graças à excelência da sua dinâmica e aos resultados proporcionados.

De acordo com Mills (13), os requisitos principais para o estabelecimento do “empowerment” são:

• Tolerância a erros;
• Desenvolvimento da confiança;
• Visão;
• Fixação de metas;
• Avaliação;
• Motivação.

4- Mais empowerment  =  Maiores gastos

Se a sua empresa está com a intenção em incrementar o processo de empowerment, comece a fazer planos para mudanças nos budgets desde já, pois os gastos com treinamentos e reconhecimentos serão inversamente proporcionais à posição ocupada pelos empregados na organização, conforme ilustrado no gráfico da figura abaixo:

Nessa nova previsão de gastos, deverá estar incluído os aumentos salariais, prêmios, bonificações (mais responsabilidades = maior salário), melhorias na comunicação, processos de avaliação, reuniões, divulgação, sem contar as despesas “normais” do empowerment (treinamentos em novas competências e habilidades, preparação de novos líderes).

Neste momento, a organização despertará e perceberá o quão dispendioso o projeto de empowerment se tornará; e logo alguém aparecerá com a brilhante idéia: “Vamos simplificar a organização, diminuindo o número de cargos; assim gastaremos menos. Vejam como é a estrutura agora:

Depois da simplificação ficará com três níveis a menos, cada nível vem representar a importância deste como também a quantidade de colaboradores em cada nível,  veja abaixo:”

Qual foi o erro cometido aqui? Não, não é a inclusão de um certo cargo em detrimento de outro, mas sim a redução do TAMANHO da empresa. O triângulo representa a empresa, correto? Logo, a estrutura poderia ficar melhor assim (é só um exemplo, nada definitivo):

O tamanho de cada área representa o quanto de empowerment que cada nível terá que assimilar, provindos daqueles outros níveis que deixaram de existir, pois as atividades têm que ser desempenhadas de uma forma ou de outra, mas agora com maior empenho e responsabilidade. A economia esperada não será mais de n e sim n-1, por exemplo,uma vez  que todos os níveis terão treinamentos de capacitação e liderança, além de maiores salários. Com o aumento do tamanho do degrau entre uma posição e a seguinte, a exposição aos níveis superiores também passará a ser maior, e a comunicação não mais poderá ficar verticalizada, em cadeia, quando o CEO conversava com o diretor, que comunicava aos gerentes, que comunicavam aos coordenadores para assim, por fim, comunicarem ao staff geral; terá que ser uma comunicação direta, horizontal e plana, como na ilustração logo abaixo:

5- Valores e crenças dos proprietários (14)

Outro fator preponderante no processo de centralização vs. descentralização é o conjunto de crenças e valores dos proprietários, os quais podem vier a entender que a descentralização favorece a redução do controle por parte deles e o aumento das ocorrências de erros, por isso podem tender a delegar autoridade em doses mínimas, favorecendo a centralização do processo decisório.

Esse tipo de viés de entendimento condiciona o processo decisório, mesmo em empresas que experimentam um crescimento operacional e alterações na sua estrutura organizacional no sentido vertical. Há situações em que, mesmo havendo cargos de gerências e supervisões intermediárias, o processo decisório é centralizado, favorecendo a ocorrência de gargalos, normalmente prejudiciais à empresa, tornando-a lenta nas respostas às alterações do ambiente empresarial.

3) Validade quanto à adoção da inversão da pirâmide hierárquica

Mas afinal: Onde está a pirâmide? Mude sua perspectiva!

Como vimos até agora, não falamos em momento algum sobre “inversão de pirâmide” -se é que a tal pirâmide realmente existe. Se você reparou bem no tópico anterior, eu troquei de propósito o termo “pirâmide” por “triângulo”, isso para ilustrar a hierarquia da empresa, a qual é “top-down” por natureza, mas não precisa ser, necessariamente, triangular. A estrutura hierárquica de uma empresa pode ser retangular, quadrada, fatiada como uma pizza, ou na forma mais adequada à sua organização, uma vez que a finalidade é demonstrar a estrutura da empresa; contudo, a comunicação deve ser a mais próxima, horizontal e plana possível, como também foi elucidado.

Notem que a pirâmide a ser invertida, na realidade, não existe, pois esta não passa de uma ilusão de ótica da falta de perspectiva, a qual é causada por uma visão limitada e restrita, pela falta de importância que é dada ao que passa ao redor da empresa, que é “ilusão da pirâmide”.  Vejam novamente a estrutura redefinida que usamos no tópico anterior:

Devido à ilusão de ótica, colocamos o CEO bem acima, pois nosso cérebro diz que a figura é uma pirâmide; logo, a mais alta posição na companhia tem que estar bem lá em cima, comandando tudo, certo? Errado! E o cliente? Ahh, sim…ele vem logo abaixo do nível de atendente de linha de frente, certo? Errado! O CEO tem que estar ali, do outro lado do corredor, e com a porta de sua sala aberta, assim como todos os demais gestores da empresa, isso para que a “estrela” da comunicação, já apresentada acima, flua perfeitamente. Veja agora com outra perspectiva:

Aquela figura que julgávamos ser uma pirâmide é, na realidade, um corredor, onde o CEO está na sala 1 e, podemos assim dizer, que o cliente está na sala 6, bem defronte ao CEO, o caminho mais curto e acessível possível.

Em uma empresa prestadora de serviços, por exemplo, onde o nível de relacionamento com o cliente é o ponto chave para a sustentabilidade do negócio, todas as linhas de comunicação têm que estar abertas para uma comunicação direta e franca com o cliente, livre da hierarquia formal que norteia a organização. Lembre-se que o cliente não faz parte da organização diretamente, ele não está na estrutura hierárquica formal, pois é um stakeholder externo (leia minha outra matéria sobre “Stakeholders”), que carece de atenção, informação e cuidados especiais.  Aqueles que atuam mais próximos aos clientes necessitam de todo apoio, treinamento, reconhecimento e suporte daqueles que estão acima deles, valendo sim, aí, a inversão da estrutura organizacional.

Devemos tomar muito cuidado com o “falso empowerment”, que nada mais é que um processo de delegação. Veja o quadro abaixo:

Resumindo: (sem palavras)

4) Falta de uma cultura organizacional que aceite a opinião dos funcionários na elaboração de estratégias

Deparamo-nos agora com um tema mais delicado, pois não se trata de teoria das hierarquias ou pirâmide hierárquica, como vimos até o momento, mas sim do relacionamento interpessoal – onde começa a resvalar no ego (auto-estima) e no corporativismo -, do gerenciamento de pessoas e conscientização dos gestores – com o devido treinamento e preparação para mudanças – para uma nova visão de processos, onde tem que cair por terra um pouco do orgulho de um lado e o medo de outro.

Vai necessitar, sim, de mais humildade por parte dos superiores em aceitar as sugestões e opiniões dos que estão mais abaixo, não subestimando ninguém; como também uma atitude pró-ativa dos que são subordinados, em deixar de lado o pensamento de que “eu não ganho pra isso”, ou “meu superior ganha mais pra isso”, ou “e se eu falar isso e for uma tremenda besteira?”.

Tais atitudes e comportamentos podem, em tese, até ser considerados “normais” – a princípio –, pois fazem parte de outra pirâmide que ainda não comentamos: a das necessidades de Maslow. Veja a figura abaixo:

Um gerente pode sentir sua auto-estima abalada pelo simples fato de ter suas atribuições delegadas ou redistribuídas entre os seus subordinados, pois, em seu ponto de vista, pode estar se sentindo mais enfraquecido ante aos demais. Por outro lado, os subordinados podem sentir sua segurança de continuidade no emprego afetada simplesmente pelo fato de terem que se expor aos superiores hierárquicos – e até mesmo causar certo desconforto – se tiverem que levar sugestões e idéias adiante.

Nas empresas prestadoras de serviços, onde a linha de frente recebe todo o tipo de “input” ou “feedback” por parte de seus clientes, quer negativos ou positivos, seria de suma importância uma forte preparação por parte dos gestores – da área de recursos humanos principalmente – de toda a equipe, desde o mais alto nível até aos atendentes, tentando, assim, evitar animosidades e desconfortos entre os que operam tal serviço de atendimento, e reverter qualquer pensamento negativo sobre o tema, salientando os positivos.

Uma forma de amenizar esta situação seria a instalação da conhecida “caixinha de sugestões do departamento”, onde o anonimato preservaria o empregado, só que relegando este ao mesmo nível dos demais que não contribuem, criando, portanto, um problema ainda maior, a saber, a falta de reconhecimento para uma eventual promoção.

Cabe, então, ao gestor da área, um profundo conhecimento da equipe com a qual está contando e pela adequação do perfil – e porque não até mesmo psicológico? – daqueles que compõem o time que vai cuidar desta importante área da companhia.

Resumindo – novamente… – comunicação é tudo. Comunicação cria confiança e comprometimento, e não a desconfiança e o “laissez-faire”; comunicação cria alinhamento de idéias, e não o descarrilamento delas; comunicação cria uma harmonia entre todos, e não uma dissonância insuportável. Vejam como exemplo, na humorada figura abaixo, no que pode levar a falta de comunicação adequada entre os colaboradores em uma prestadora de serviços.

Conclusão

É irrefutável que o gerenciamento das pessoas que fazem parte do quadro de empregados das empresas tornou-se primordial para o processo de sustentabilidade das organizações. O velho modelo de administração, segundo o qual o líder era pago para raciocinar e o liderado para cumprir ordens, tem que cair por terra para a qualquer custo – nem que este custo seja seu próprio emprego.

Segundo Davenport (citado por Bennis (17)) são recomendadas as seguintes mudanças no papel de líder:

• Não apenas supervisionar o trabalho, mas também realizá-lo;
• Organizar comunidades, em vez de hierarquias;
• Não impor planos e métodos, mas entendê-los;
• Em vez de contratar e demitir trabalhadores, recrutá-los e retê-los;
• Priorizar as habilidades cognitivas, e não mais as habilidades manuais;
• Passar da avaliação do trabalho visível àquela das realizações invisíveis, baseadas no conhecimento;
• Em vez de ignorar a cultura, torná-la propícia ao conhecimento;
• Não mais apoiar a burocracia, e sim eliminá-la.

Já passou da hora de ficarmos debatendo o passado, pois o mundo corporativo de hoje é completamente diferente daquele de algumas décadas atrás e logo não será o mesmo do atual. O trabalho e suas relações têm que ser repensados e reavaliados a cada dia ante a dinâmica que vivemos, a qual não é mais a mesma.

Por mais estranho que possa parecer, hoje em dia dá mais trabalho para nos esquecermos das coisas que aprendemos, das quais já estamos acostumadas, do que aprendermos coisas novas. Mas é certo que os cargos que as pessoas estarão ocupando dentro de algumas décadas ainda não foram sequer inventados – bem como as respectivas ferramentas de trabalho que utilizarão ainda não foram pensadas -, pois corresponderão aos serviços que o avanço – exponencial – da tecnologia da informação ainda não criou. Você está – ou estará – preparado para isso?

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References:

(1) G. Heil, A. M. Ritter, Pseudo-Dionysius Areopagita. De Cœlesti Hierarchia, De Ecclesiastica Hierarchia, De Mystica Theologia, Epistulæ (1991) ISBN 978-3-11-012041-7

(2) Catholic Encyclopedia New Advent. Hierarchy. Em http://www.newadvent.org/cathen/07322c.htm – Acesso em 27/04/11

(3) Conforme: http://en.wiktionary.org/wiki/hierarchy – Acesso em 27/04/11

(4) A Bíblia Sagrada Anotada, Epístola de Paulo aos Efésios – capítulo 1, verso 21º; Epístola de Paulo aos Colossenses – capítulo 1 verso 16º. Editora Mundo Cristão, 1991

(5) __________, Livro de Gênesis – capítulo 1, verso 1º. Editora Mundo Cristão, SP, 1991

(6) __________, Livro de Gênesis – capítulo 1, versos 26º e 27º. Editora Mundo Cristão, SP, 1991

(7) __________, Epístola aos Hebreus – capítulo 2, versos 6º e 7º. Editora Mundo Cristão, SP, 1991

(8) __________, Apocalipse de João – capítulo 20, verso 10º. Editora Mundo Cristão, SP, 1991

(9) CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração: Abordagens Prescritivas e Normativas da Administração. São Paulo: Makron Books, 1997.

(10) MOTA, Fernando C. Prestes & VASCONCELLOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Thomson, 2002.

(11) A Bíblia Sagrada Anotada,  Livro de Gênesis – capítulo 41, versos 14º a 54º. Editora Mundo Cristão, S. Paulo: 1991

(12) __________, Livro do Êxodo – capítulo 18, versos 17º a 26º . Editora Mundo Cristão, S. Paulo: 1991

(13) MILLS, Daniel Quinn. Empowerment: um imperativo. Rio de Janeiro: Campus, 1996

(14) CERTO, Samuel C. Administração Moderna. São Paulo: Pearson, 2003.

(15) BENNIS, Warren. A Invenção de Uma Vida. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1995